- # why - 你和员工成长的越快，公司就会发展的越好。老板能够做的就是**对员工的优缺点进行坦率评估，通过换岗、培训让他们扬长避短。** - # what - ==客观地评价员工的长处和短处。但做到客观很难，需要借助让我们能够保持客观的**工具**。== - [[集点器系统]] - # how - ==3.9.1 要懂得你和你的下属将经历个人成长== collapsed:: true - a. 认清优缺点，个人会飞速成长。结果是，职业路径并非当初所料 - 充分认清下属和自己的优点和缺点，通过**做事情**来认清哪些问题可以通过学习进一步解决，哪些是与生俱来无法改变的。 - 通常需要 6-12 个月来大体了解一个新员工，新员工需要18 个月的时间融入企业文化。 - 审查：以月度为单位进行小审查，季度为单位进行大审查。 - b. 培训引导个人发展 - 受训者与培训者都必须心态开放，像**师傅带徒弟**那样去进行培训，要非常了解你的下属。 - 最好是两个培训者，可以交叉验证。 - c. 授人以渔，而不是授人以鱼 - 让员工犯错，在不犯太严重的错误的基础上。 - 向员工提出想法，但不要替他们做决定，看他们怎样做事？考察他们怎样做（能力），以及为什么这样做（能力、决策、价值观决定） - d. 经验会形成内化的学习，书本学习无法替代 - 经验（cando） 会内化，内化会形成下意识的思想，下意识的思想主导行动。 - ==3.9.2 不断提供反馈== collapsed:: true - 反馈的重点是：哪些东西有助于成功？哪些东西无效？不要去平衡表扬和批评。 - 公司管理者的目的只有一个：**让机器按照设计的运行**。只有员工达到了**期望值**才能实现这个目标，而知道对方的优缺点才能更好的达到期望值。 - 3.9.3 准确评价人，不做“好好先生” background-color:: yellow collapsed:: true - 人们会把诚实评价当作人身攻击，谨慎地说出**负反馈**，但一定要说 - 解释清楚夸奖和批评的是哪些具体的事情，而不是整体评价 - 界定清楚问题，事后再想怎么办？ 这个错误是什么，本质上是什么，准确吗？厘清之后再给出解决办法。 - 不要认为不按照**你的方式**做事就是坏的，而标准应该是**好的方式** - 要总结**经验集**，更要总结**错误集** - 避免不当邀功：每个人都觉得自己做的事情是最重要的，加总可能会得到 300% - ==3.9.4 严厉的爱既是最难给的，也是最重要的爱（因为它很不受欢迎）== collapsed:: true - **批评虽然不好听，但是这是真相，而真相难得** - *心理学家研究表明，最有力度的个人转变来自一个人再也不想经历的错误所造成的痛苦——“跌到谷底”。* - 表扬也重要，都要反馈给员工。 - 解决问题比做事更花时间，要把问题找出来，搞清楚，解决掉。 - ==3.9.5 对人的观察不要讳莫如深== collapsed:: true - 对员工的考察要开诚布公 - **从具体细节中综合判断**：要有[[集点器]]，数据基数要大，这样才能避免单点、局部误判 - **从点数中发掘有用信息** - **对于单点不用过度解释，综合起来才有意义** - **用业绩调查、绩效指标和正式考核等评价工具来记录一个人的所有表现** - 考察 OKR 的完成度 - 平时交给对方的任务的完成情况，好坏都在 logseq 的员工页面做记录 - ==3.9.6 让学习过程变得开放，有成长性和不断重复== collapsed:: true - 持续做以下事情，将会让下属和你都清楚地知道 ta 是什么样的人，这样就能制定合适的岗位和培训，或揭示出适不适合： - 清楚地表达你对一个人的[[价值观、能力、技艺]]的评价，并开诚布公地分享 - 倾听他们和其他人对你描述的反应 - 制定培训计划和测试计划 - 依据你观察到的业绩来重估你的结论 - a. [[绩效指标]]要清晰公正 - **清晰的规则、清晰的指标**能够减少很多错误的争执 - 不同的岗位需要不同的绩效指标。数据越多越精确，还是要靠[[集点器]] - b. 鼓励员工客观反思自己的业绩 - 每个月的复盘，走一遍复盘四步法 - c. 全局观 - 在考核某人时，不是为了面面俱到，而是要从全局的角度思考，符合全局目标。考核的评价必须具体，不是人应该怎样，而是事实到底是什么样？ - d. ==业绩考核== - 考核通常是阶段性的，目的是将一个人的工作表现记录累积汇总，进行反馈。 - 如果哪些工作做的不好，进行复盘，找出根源，看看有没有解决方案。 - 经过一段时间的考察就能清楚一个人的==能力边界==，这样就可以明确对 ta 应抱有==什么样的期望==。（但我相信，只要愿意➕适当的培训，一个人的[[003 能力圈 circle of competence]]总能向前推进。除非是基因决定的少部分问题。）==过度的期望可能造成双方的痛苦。== - 要按照一个==绝对的标准==进行评估，而不是进步程度。（我给每个岗位制定了薪资上升空间。） - e. 你的评估可能过度主观，无法达成共识 - 在极度求真，极度透明的文化里，你有责任分享你的看法，并让他人表达他们的意见。 - f. 管理者与被管理者要做到平等对话，朝着共同的目标和方向讨论问题，要让员工相信你，你不是要针对个人，而是要朝着一个共同的目标前进。 - g. 向员工清晰传达评估结果，并==倾听他们的回应==，共同规划他们的培训和职业路径。==指出缺点并与其沟通，是管理者最棘手的问题。但确是必须面对的问题。== - ==确保员工做好工作，不必事无巨细进行监督==：定好 OKR，每周碰一下工作，定期抽查一下即可。每个月和季度才是要集中评价、考核的时刻。 - ==3.9.7 了解人们怎样处事和判断这种处事方式能否取得好结果，这比了解他们做了什么更重要== collapsed:: true - ==多看挥杆姿势，而不是击中与否==，让员工说出做事情的逻辑过程，这是评估的重要指标，其次是最终结果。 - a. **如果一个人的工作做的不好，要看他是学习的不够，还是缺乏能力**：学习不够可以通过学习和培训来弥补，能力不足则很难弥补。（但如果员工不认为学习能够弥补怎么办？或者他认为我所说的学习方法不对。或者他并不认为自己需要学习，工作做得不好是因为你给我派的活儿太多，是因为各种外界原因呢？） - b. 培训和测试一个员工时，不能只看 ta 掌握的技能怎么样？而是要评估他们的能力。 - ==3.9.8 如果你跟某人真的就他们的缺点取得共识，这些缺点可能真的存在== collapsed:: true - 用一年的时间来了解一个人，他们是否适合其岗位。 - **在员工人之期间持续评估。** - **要像评估应聘者一样严格评估员工。** - ==3.9.9 培训、保护或辞退员工，不要修复== collapsed:: true - **鉴于价值观很难改变，能力很难提升，所以修复很不切实际。他们应该被辞退。** - **把不合适的人留在岗位上是最糟糕的**，这里所花费的时间成本、金钱成本和辞退老员工的代价都是非常糟糕的。 - **即便关系很好，如果对方不称职也要辞掉**。关爱被你辞掉的人，并给他们真正的帮助。 - **调岗不是为了把锅甩给别人，要弄清楚员工无法胜任工作的原因，避免把问题带到新岗位。** - **如何分辨不称职和不适合这个岗位？** - 能够进步的人 - 了解这个人，知道他们适合什么岗位 - 不要让不称职的人再回到原来的岗位，这会让他们感到不满和受挫 - ==3.9.10 换岗是为了人尽其才，有利于整个团队== collapsed:: true - 换岗前要慎重考虑，必须与现任管理者做好沟通。 - ==3.9.11 不要降低标准== collapsed:: true - 不能对文化根基妥协，一切无法满足[[桥水公司的价值观对齐]]的人，都需要在一定时间内离开。 - [[价值观、能力、技艺]] - 学习的元技能 - 如何学习 - 如何管理自己 - - # how good - how good 解决了问题 - # Ref.