- # why 为什么要关注“选对人”而不是“选对事” - 任务和流程固然重要，但真正决定成败的，是**谁来持续判断、修正、升级这些任务和流程**。 - 如果忽略“谁来**负责**”，当外部条件变化或计划偏离时，组织就会失去快速纠偏的能力。 - **反例**：用对人，相当于给组织装上“自我进化”的大脑；只谈流程，相当于只造出一台无脑机器，一旦环境变了就报废。==所有事情都靠管理者一个人的大脑。== - **正例**：要找企业管理者是==**主动思考且为行动负责的人**。== - # what 核心观点 - **岗位首先是一份==“责权”==而非一张==流程==图**：对岗位的定义，==必须包含在变化条件下仍能达成目标的能力。== - ==**企业组织的泛化能力靠人，流程制度是无法自主学习的专家系统。**== - **人才是“机器的零件”也是“调音师”**：要找能够看懂、调整、甚至重建这台机器的人，而不仅是能按部就班完成既定步骤的人。 - **管理者的角色是指挥，而不是独奏**：真正的指挥要==招揽比自己更强的演奏者，甚至最终找到比自己更强的下一任指挥。== - **用人是一个完整闭环**：挑选 → 培训 → 测试 → 评估 → 调配／淘汰，缺一不可。 - # how - **先锁定目标**：用一句话清晰表达岗位要达成的成果，而不是罗列任务清单。 - *关注目标和指标，how 的问题员工自己想才有积极性。* - **把目标交给“能胜任的人”** - *需要对胜任进行判断，这需要你==了解任务，也了解人。==* - **最佳**：找到已经证明能独立完成此类目标的人，赋予充分自主权与资源。 - **次佳**（需要微观管理）：暂时缺乏此类人才时，先明确定义“怎样做”并辅导执行。 - **过程监督与责任追踪**：定期回顾成果，聚焦目标差距而非事务细节。 - **反馈与升级** - **培训**：针对差距提供资源、时间与辅导。 - **考核**：设置明确的时间窗口与客观指标。 - **去留**：仍无法胜任时，果断换人，保持岗位对目标的匹配度。 - # how good 衡量做得好不好的标准 - | 维度 | 达标表现 | 警示信号 | | --------- | ------------------------ | ----------------- | | **成果一致性** | 岗位负责人在不同情境下都能稳定交付目标 | 计划一变就“失灵”或等待上级指令 | | **自主改进** | 负责人能主动发现流程瓶颈并提出/实施改进 | 只会照旧执行，对问题视而不见 | | **人才梯队** | 岗位有明确替补；新任者接手后表现不掉档 | 岗位“绑死”在唯一个人身上 | | **管理者投入** | 领导者可逐步抽身，只关注关键指标 | 上级必须持续下沉微管，否则团队混乱 | | **机器健康度** | 组织像自动乐队一样和谐运行，可预见问题被快速修复 | 频繁救火，依赖个人英雄主义 | - # todo - 下面这些问题能帮助你从多个角度拆解、检验和落地文中的观点。你可以挑选最触动当下需求的几个深入思考或与团队讨论。 --- - ### 1. 概念澄清 - **“能胜任的人”具体意味着什么？** - 我们要衡量知识、技能、心态还是潜力？ - **“机器”这一比喻的边界在哪里？** - 什么情况下人比流程更关键，什么情况下流程反而能降低对明星人才的依赖？ - ### 2. 识别与选拔 - **在现有组织中，哪些指标或行为最能预测一个人具备“自我进化”能力？** - **如何设计面试、试用或项目演练，才能验证候选人面对突发变化时的决策与复盘能力？** - ### 3. 培训与成长 - **对于潜力型而非成熟型人才，培训周期、资源投入和可接受的试错成本应当如何设定？** - **如果人才学习曲线较平缓，该延长培养期还是直接换人？判断阈值是什么？** - ### 4. 权责与监督 - **在赋予充分自主权的同时，怎样的监督机制既能及时暴露问题，又不会滑向微观管理？** - **当目标发生变化时，谁来决定原有岗位的责权要不要随之调整？流程更新的触发点是什么？** - ### 5. 继任与冗余 - **如何建立岗位“备份”以防止核心岗位被单点依赖？** - **针对高管或关键技术岗位，继任者储备与交接应提前多长时间启动？** - ### 6. 文化与长期效应 - **一个持续“换人”的文化会不会打击团队稳定性与心理安全？** - **除了辞退，是否存在更温和且同样高效的岗位再匹配或再设计方案？** - ### 7. 个人反思 - **作为管理者，我现在最依赖的“明星选手”是谁？如果他/她明天离开，最可能失控的环节是什么？** - **在过去一年，我是否因为流程设计不清晰而错判了人的能力，或者因为用错人而否定了流程本身？** - **使用建议** - 把问题按主题分配给不同层级的管理者 / 专家，汇总后梳理行动项。 - 对每个问题尝试写出**现状—影响—理想状态—缺口**四步分析，便于后续落地。 - # Ref. - p401-402 - [[企业最高管理者最重要的决策是什么？]] - [[真正的面试是入职后的 6-18 个月]]