# why 重要的问题在于如何把心目中高层次的要求扩展为细化的规定和计划。计划做得再完美，如果不能落地和看到效果都只是计划而已。 # what - **建造你的机器** - 管理者更多要考虑的是==做什么事和为什么做==，而不是忙于解决手头的每个任务。要从手头的工作中==提炼出原则==，将程序化的过做==流程化==，通过[[SOP]]落地。 - **把原则和落实原则发方法系统化** - ==把原则转化为习惯。how？通过长期落地来建立系统。== - 认真思考做出决策的原则，再把它程序化 - 程序化 - 能让原则始终保持一致 - 能够让决策系统化、有证据支持 - **好的计划应该像一部电影剧本** - 对设计越生动丰富，越能达到好的演出效果，要考虑好，谁在何时做什么，能产出什么。 - a. 要弄清楚==为了什么而设计==： - 可以通过阅读报告、职位描述等 - 亲身体验，把自己放到工作流中，并对机器进行改进 - b. 设计备选方案，机器运行结果，然后做出选择 - 如果换一批人来执行一项任务，结果会如何？ - c. 不仅要考虑第一轮的后果，更要考虑第二、第三轮的后果 - ==既要想到好的结果，也要想到最坏的结果。== - d.定期召开会议，让公司像瑞士钟表一样运行 - [[开会的原则]] 开会要遵守相应的原则 - e.一部好的机器要考虑人可能并不完美这一因素。 - 要把容错可能性算进来，在设计时，要确保机器即便在员工出错的情况下也能产生好的结果。 - **设计是一个循环往复的过程，在不满意的“现在”与美好的“未来”之间有一个“不断努力”的阶段** - “不断努力”的阶段包括： - 检验各种流程和人员，看看哪些做得好、哪些做得不好 - 在不断重复中学习，逐步实现理想的系统化设计 - 即使你心中对未来设计有很好的愿景，但实现美好的“未来”必然要经历犯错误和学习提高的过程。 - 懂得“清洗风暴” - [[清洗风暴]]对公司而言是瘦身，让能力最强、最重要的员工留存下来。 - **在设计组织结构时，要围绕目标而不是围绕任务** - 给每个部门赋予一个清晰的==工作重点==，并配置必要的资源以利于实现目标。 - a.自上而下地建设组织 - 一个组织的==地基==在顶端，在于管理者，管理者要知道如何设计机器、挑选人员来补充各个岗位。 - 部门负责人既要有战略性思维，又要能从事日常管理。 - b.每个人都必须由一位具有可信度的、奉行高标准的人来监督。缺乏严格的监督，就可能导致质量控制不到位、培训不足、对优异业绩缺乏认可。不要盲目地相信人们自然地能把工作做好。 - c.部门领导者应该有管理直接下属的技能和专注力，==并对下属的工作有深入理解。== - d.要按照不同秉性把人分配到[[Ray Dalio的五步流程]]的不同步骤里。 - 例如，有大局观的人应去负责制定目标；擅长“品尝汤的味道”的人应去负责识别问题，并不能容忍问题存在；逻辑思维强、不畏惧质询他人的侦探式人物应该去做诊断；有丰富想象力的策划者应负责方案的设计和改进；值得信赖的能手应该确保把计划执行好。 - e.不要让一个机构去适应员工。 - 管理者要假设机构是最好的，要确保找到适应机构的员工。总是可以从外部找到适合特定岗位的员工。 - f.要考虑机构的规模多大为宜 - 你的公司目前属于人人全能？还是一人多能？还是多层架构，按机构规模招人。 - g. 按照“万有引力”定律，以最合乎逻辑的办法来划分业务部门及其下属部门 - 在实际工作当中，万有引力会把拥有共同目标、技能、要求等等的部门吸引到一起，要遵循规律，在规律中调整你设计的部门架构，而不是硬推你的架构。 - h.让各部门尽可能自给自足，以便控制所需的资源。 - j.在设计中要考虑==继任计划和培训安排==。为了确保你的公司有持续良好的业绩，你需要建造一台“永动机”，即便你不在也能很好运转。 - 要确保企业的文化和价值观传承下去 - 这方面我见到的最好的办法来自==通用电气、3G资本==，它们构建了一种金字塔式的“接班通道”，在其中，下一代领导人与当前的领导人一起思考、一起做决策，在学习锻炼的过程中接受考验。 - h.不要仅盯着你自己的工作，还要关注如果你不在场，工作会如何开展。 - 确保所有工作都有记录，你不在也能正常展开。 - 在用人的过程中要留意观察，谁能接你的班，谁适合什么岗位。 - l．为确保正确完成关键任务，宁要“==做两遍==”而不要“二次确认”。二次确认的错误率比做两遍的错误率高。 - 做两遍指的是让不同的人各自独立完成同一项任务，产生两个互不相关的结果。 - m. 使用==顾问==要明智，防止过度依赖顾问。 - 顾问是指：某个职位不是全职的，且需要高度专业化的知识，我宁愿交给顾问或外部人。 - 顾问的好处：不必担心管理的问题；专业问题有系统专业的解决方案； - 顾问的问题：不要把本该员工承担的工作交给顾问，这会付出代价；不要让顾问换种方式做事，他们不会这样做，人家要听自己公司老板的。 - 如果要照顾问，要考虑以下方面： - 1．==质量控制==。如果是你的员工从事相关工作，你要对其工作质量负责。但如果为你做事的人来自另一家公司，你就要==依赖对方的工作标准，因此要知道对方的工作标准高不高，或者是否比本公司的标准更高。== - 2．==经济上是否划算==。如果相关工作需要一名全职人员，肯定是设一个岗位招一个人更加节约开支。每天支付给顾问的费用累加起来要远远超过一个全职员工的工资。 - 3．==知识的体制化==。长期在你公司工作的人，将会比外部人更能了解和认同你公司的文化。 - 4．==安全==。让外部人从事相关工作将大大增加你公司的安全风险，尤其是在你看不到他们工作的时候（无法监督他们是否遵循适当的谨慎原则，例如==不要把敏感文件放在办公桌上==）。 - **描绘一副金字塔形的组织架构，任何两条由塔顶向下连接塔底的线不应产生交叉** - a.当遇到跨部门或跨附属部门的问题时，让金字塔交汇点上的人来处理。 - b.不要替别的部门的人完成工作，也不要从其他部门抽人来为你工作，除非你征得该部门管理者的同意。如果大家对此有异议，要由金字塔中的上级解决。 - c.防止“部门错位”。防止让支持部门指导决策。 - **必要时建立护栏，但最好不要有护栏** - a.不要指望人们能意识到并消除自己的==盲点==。[[谈学习 能力圈]]在能力圈里做事。 - 我经常发现人们形成错误的观点、做出不好的决策，尽管他们此前曾经犯过同样的错误，甚至他们都已经知道这样做不合逻辑而且有害无益。我曾经想过，如果他们意识到自己存在盲点，也许就可以避免掉落陷阱，实际却非如此。我很少听见有人说，因为自己不具备某个特定领域的能力而不宜提供意见。 - b.考虑“三叶草”式的设计。 - 当你试图为一个工作找到优秀的责任人（这是最好的情况）而无法达成时，要任命2—3位可信度高、肯努力取得工作佳绩、不惧相互争辩并愿意在必要时把分歧向上提交的责任人。俗话说“三人行，必有我师。” - **保持==战略==规划不变，在环境允许的情况下可以进行适当的==战术==微调** - a.不要让权宜之计超越战略目标。 - 人们经常告诉我，他们无法处理好长期的战略问题，因为他们当前有太多紧要的事情需要应付。但是，在拖延的同时，匆匆做出一些临时的决定不啻自寻死路。高效的管理者会同时关注已经暴露的问题和尚未暴露的问题。 - b.同时考虑大局和细节，理解二者之间的关系 - 要不停地切换视角，zoom in and zoom out - **保持适当的监控，让谎言没有可乘之机** - 不要假定员工都是在为了你而非其自身的利益奔忙。有的人一有机会就会欺骗，这种人的比例高得超出你的想象。很多人如果有机会选择公平待人和为自己谋取更多利益的话，都会选择为自己谋取更多利益。 - a.进行调查并让员工知道你将开展调查。 - 进行调查并告知员工你将开展调查，==别搞突然袭击。==安全监控不应当被视为对个人诚信的怀疑，这就像银行的柜员并不会因银行派人检查他抽屉里的钞票数量（而非仅仅相信柜员自己报的数量）就认为银行怀疑他不诚实。要向员工做出解释，让他们理解。 - b.要知道如果没有警察（审计人员），法律就毫无意义。 - 虽然小公司没有四大这样的审计警察来审核，但也要做到公开透明。 - d.按你的要求花钱的人在花钱上可能会大手大脚。 - 这是因为(1)他们花的不是自己的钱；(2)很难知道正确的价格应该是多少。例如，某个员工提出要为咨询项目支付125000美元，要想弄清楚市价是多少再商议一个更低的价格，会令人很不愉快，也比较麻烦和难做到。但是，同样是这个不愿意与咨询公司讨价还价的人，在雇人粉刷自己的房子时肯定会猛烈砍价。 - 因此你需要进行==合理的监控，或最好让公司的某个部门负责此类监控。==你公司的支付对象有时是个人，有时是企业。只要有可能，尽量与企业打交道。 - **报告路线和职责描述要尽可能清晰** - a. 不要根据头衔，而要根据==工作流程==设计和人员的能力分配职责。 - 首先管理者要设计好工作流程，再在流程中安排负责人，比较符合实际情况。 - 例如，虽然人力资源部门员工帮助招聘、解聘和安排薪酬福利，但是让他们决定招聘谁、解聘谁、给员工什么福利却是错误的，这部分应该有总经理和部门负责人来决定。 - b. 要不断思考如何产生以小博大的[[时间 ROI|时间杠杆]]。 - 我一般在工作中运用50∶1的杠杆，意思是说每当我用1个小时与下属讨论工作，他们都要花大约50个小时来推进相关项目。 - 我的下属与他们的下属之间也是这样工作的，尽管他们之间的用时比率一般处于10∶1—20∶1。 - c.雇用少数聪明人才并赋予他们最好的技术手段，要远胜于雇用大量普通人并配给一般的技术。 - **要知道几乎做每件事所花费的时间和资金都比你预期的要多** - 我个人假定，每件事与计划相比实际都要花费1.5 倍的时间和1.5 倍的金钱，因为这是我所经历的典型情形。 # how # how good # Ref.