# why - 不要错过每次调试机器和人的机会，不要把遇到的问题当成一时的差错，而是要对问题进行诊断，才能形成[[反馈环]]。通过[[复盘四步法]]向下深挖，通过[[公司制度]]和[[SOP]]将新的解决办法执行下去并形成习惯。 - > 当遇到问题时，你的目标是剖析问题的根源——具体到哪些人、哪些设计导致了问题的产生，并探究人和设计造成的问题是否带有一定的规律性。 # what - **12.1 为了做好诊断，要先问以下问题：1. 结果是好是坏？2. 谁对结果负责？3. 如果结果不好，是因为责任人能力不够还是机器设计有问题？** - **结果是好是坏？谁对结果负责？** - 快速找到答案，不要纠结于无关紧要的细节。 - **如果结果不好，是因为责任人能力不够，还是机器设计有问题？** - 得出一个综合的、概括的判断。 - **机器应该如何运转？** - 把理想中的==蓝图==用简单的话勾勒出来。谁负责什么？此时不==不要过于纠结细节==。想好路线图后，问以下的==关键问题==。 - 头脑中的==蓝图==可能涉及两个步骤： - 哈里本应做到(1)及时完成任务，或者(2)若无法完成则向上提交。因此，你所要做的就是明确这两个步骤：==(1)他及时完成任务了吗？是或否；答案如果为否，(2)他向上提交了吗？是或否。就应该这样简单。==不要陷入长篇大论、废话连篇的细节中。你有责任引导对话，得出准确、清晰的综合结论。 - ==要记住：既不要过度关注小概率事件，是不是典型问题？如果换一个能力相当的人是不是也会犯错？又要敏锐地找到导致机器出现系统性问题的线索。== - **机器是否在以理想状态运转？是或否？** - **如果答案为否，究竟是哪些地方运转不正常？出了什么故障？** - 寻找原因的过程。 - 设计一些“是/否”问题，将头脑中蓝图的关键要素与之联系起来，准确指出工作不力的责任人是谁。 - **为什么事情没有朝预想的方向发展？** - 向下深挖，综合分析，追根溯源，判断相关负责人是否胜任，或者是否属于设计方面的问题。 - [[Ray Dalio的五步流程]]来梳理失败案例： - 尽量把失败案例清楚地归纳成一个或某几个关键因素。提出是/否的问题：是不是责任人管理不善？对问题认识不正确？还是执行不力？ - [[008 思想实验 thought experiment]]：如果因素X在下次不出现，那就能避免不好的结果吗？通过这种方式，可以确保你把结果与原因有逻辑地联系起来 - 如果问题根源在机器的设计上有缺陷，那就要问问谁对这个设计承担责任，是否有能力改进设计。 - **问题的根源是否带有规律性？** - **在此情况下，员工或机器如何改进？** - 是否有些职责需要分配或进一步澄清？ - 是否需要重新对机器进行设计？ - 是否要对某些员工的岗位匹配度进行重新评估？ - 例如经过调查后得出的结论是：问题是规律性的；原因是责任人的能力缺失导致，不是培训不足；可以归因于责任人能力不够，需要调离岗位。 - **以下原则进步具体阐述了如何做好诊断：** - a. 问自己：“还有人能以别的方式完成这个工作吗？” - 这样的问题能把你导向正确的思考方向，使未来不再出现此类问题（而非仅仅抱怨）。 - b. 找出五步流程中的哪一步出了问题。 - 如果某个人总是失败，那一定是==缺乏训练或能力不行==，首先是哪一种？其次，==不同的步骤需要的能力不同，确定是哪种能力缺失，就朝确诊不远了。== - c. 找出哪些原则被违反了。 - ==重温所有工作原则，看看这里违反了哪一条？== - d. 避免“事后诸葛亮”。 - 不要对过去的决策妄加评论，因为在评论时很难考虑当下的情境。 - e. 不要把某人所处环境的优劣与其应对方法的优劣混为一谈。 - 例如 ray dalio一直认为桥水“在很差的环境中努力创造佳绩”。这样难免会让人觉得灰心丧气。但其实在这种糟糕的环境中才是真正激发长期成功的环境。 - f. 要认识到这样的事实，别人不知道怎么做，并不意味着你就能知道怎么做。 - 某个人是否善于解决问题时，要看以下两点，对别人和自己都是一样的： - (1)==他能够逻辑清晰地表达出如何处理相关问题；== - (2)==他曾经在过去成功解决过类似问题。== - g. 问题的根源不是一次行动而是一个原因。 - 如果是深挖原因，通常用得更多的是形容词，而不是动词。 - 大部分事情没做好，问题通常出在==人==身上，所以必须学会==问为什么此人会犯错？要准确地诊断一个人的错误原因。== - ==举例子，发现根源问题== - h. 为了分清楚哪些是人手不足的问题，哪些是能力不够的问题，要考虑如果在特定岗位上人手充足会把工作做得如何？ - 如果人员充足的情况下还有此类问题，那就是能力问题。 - i. 要记住管理者通常出于以下 5 个原因之一（或更多）而失败或未能达成目标。 - 离问题太远，对下属的工作不够了解。 - 他们在辨别低素质、低质量方面能力欠缺。 - 他们已经感受不到问题的严重性，因为他们对问题已经习惯了。 - 他们对工作太自负（或自我意识过强），不愿意承认解决不了自己的问题。 - 他们对承认失败的不利后果感到害怕。 - **12.2 通过持续诊断来保持综合判断的与时俱进** - **12.3 诊断应当有成果，否则诊断就没有意义** - 结果应形成对问题==根源的理论解释==，并明确还应搜集哪些信息来发现更多的线索。最好是能直接形成解决问题的计划或设计方案。 - a. 如果让==同样的人==做同样的事，会产生同样的结果 - **12.4 使用如下的“==深挖==”技巧，对出现问题的部门或下级部门形成一个基于[[28 原则]]的印象** - ==深挖不同于诊断==，是一种广泛了解、深入探究的方式。它的作用不在于揭示每个问题的原因，而是要==揭示造成80%不良后果的20%左右的问题==。==深挖有两个步骤==，之后的步骤是制订和执行。如果操作得当，==两个步骤的深挖可以在大约4小时内完成==。深挖要分别、独立进行，这点很重要，防止同时朝多个方向进行。我来带着你过一遍深挖的流程，对每个步骤提供一些指导和案例。 - 第一步：**列举问题**。 - 快速列出核心问题。要很具体，因为这是有效找出解决方案的唯一方式。不要泛泛使用“我们”或“他们”一类的集合名词。要把遇到问题的人的名字点出来。 - 让接受调查部门的相关员工都参与深挖。你会得益于他们对事物的观察，也有助于激发他们对解决问题的责任心。 - 不要过分关注罕见的事例或微不足道的问题——事无尽善、人无完人——但要确保相关症状不属于机器方面的系统性问题。 - 不要着急给出解决方案。在这个阶段仅限于列出问题。 - 第二步：**找出问题的根源**。 - 很多问题都是由以下两个原因造成： - 不清楚责任人是谁； - 责任人没有很好地履行职责； - 你必须分清楚哪些是==近似原因==，哪些是==本质原因==。 - 近似原因是==导致问题发生的理由或行为==。当你开始==描述这些理由或行为背后的因素==时，你就越来越接近本质原因了。 - 不要把相关人员排除在深挖程序之外，否则你会听不到他们的观点，剥夺他们的参与权，也会降低他们的责任意识。同时，要记住面对调查人们往往会有些抵触，而不是主动自我剖析。作为管理者，你的责任是揭示真相、实现优异业绩，而不是博取别人欢心。例如，正确的做法可能是要解雇某些人，换上一些更有能力的人，否则就是在让目前这些人从事他们不愿意干的工作。每个人的目标必须是得出最佳的答案，而不是让更多人开心的答案。 - 第三步：**制定计划** - 第二步完成后，要稍息片刻回顾一下，然后着手制订计划。 - 要制订直指问题根源的行动计划。 - 在制订计划时，要反复掂量各种情形，从成本和风险角度权衡实现目标的可能性。计划中要包括具体==任务、成果、责任人、跟踪考核指标、时间表。== - 计划必须挣得责任人和关键员工达成共识。 - 第四步：**执行计划** - **12.5 诊断是实现进步和建立良好人际关系的基础** # how # how good # Ref.