# why - 目标一定要和结果对齐，否则很容易偏离轨道。（生活部分的目标设定对于公司也可以用。） # what - 建造、改进任何机构的高层次原则： - **10.1 从高层次俯视你的机器和你自己** - a. 把结果与目标进行对比，如果结果偏离就要对机器进行**诊断**，找出是机器的设计出了问题，还是操作机器的人出了问题。 - **样本量**决定了挖掘问题的准确度。 - b. 出色的管理者不是哲学家、演艺人士、实干家、艺术家，而应当是一位**工程师**。 - 把机构当做一台机器，定期进行维护和改进。 - ==设计流程、如何运作、如何诊断评估。== - **创造力**对于管理者来说非常重要，职位越高，想象力和创造力越重要。 [[认知能力模型 a stairway model of cognition abilities]] - c. **制定量化评价工具**。==仪表盘上能够提供数字、报警机制，这样进行的评价才能客观，也有助于提高生产率。== - ==为了了解事物进展而需要回答的最重要问题是什么？== - 证据需要一定的量才能反映现实，找到规律，但还是会有结论出错的时候。 - d. **把注意力放在建造和管理机器上** - 不要被各种琐碎的事情、突然的事情，占据了重要事情的时间和精力。[[OKR]]、[[四象限]]、[[三件事]]、[[5 分钟最小行动]]可以帮助我们聚焦目标。 - **10.2 应对每个问题的手段都要服务于两种目的** - 让你能够更接近目标 #s3-★★★☆☆ - 对机器和人进行培训和测试 #s5-★★★★★ 第二个目标远远重要于第一个 - a. 对经历的每件事情进行[[复盘]]，总结[[经验集]]，对此类问题形成妥善的应对方案。 - b. 如果出现问题，要进行两个层面的讨论： - 机器层面：该结果是怎样产生的？为什么会产生？背后的本质是什么？ - 解决方案：下一步如何应对。==不要仅仅考虑这一条，因为没有挖掘背后的本质，没有宏观视角。== - c. **制定规则**时要讲清楚背后的原则。要让大家理解 why，否则很可能敷衍了事，或者”做给领导看“。 - 规则要有较高的道德标准，让员工感到有责任严格遵守。 - d. **政策是原则的延伸**： - 政策是解决方案，要基于根深蒂固的原则。有的原则重要，有的则没那么重要，但都会决定政策。 - 政策就像法律一样，是公司不可随便修改和无视的东西。 - 如有对政策持反对意见的员工，应起草一份新的政策建议，上报给公司进行讨论。 - **10.3 了解管理、微观管理和不管理的区别** - ==出色的管理者重视协调，而非亲力亲为== - > 出色的管理者的标志是他不必亲自做任何事。管理者应视自己陷入细枝末节为不良信号。 - 微观管理者则事无巨细向下属交代任务，甚至替他们完成 - 不管理的意思是你完全不知道员工都在干嘛 - a. ==管理者必须确保自己负责的领域运转有效== - 把员工管理好：优秀 #s5-★★★★★ - 下沉去做本来不该你做的，但下属做不好的工作：说明对员工和机器的设计需要做出改变了 #s2-★★☆☆☆ - 把管理不好的事情交给上级管理: 很艰难，但是有必要 #s4-★★★★☆ - b. 管理员工就像**一起滑雪（收集数据）**，要密切关注，在实际工作中评价下属的优缺点。通过[[gradient descent 梯度下降]]慢慢知道哪些事情能够独立完成，哪些不能。 - **10.4 了解员工及其工作的动力，因为人是你最重要的资源** - 对每个人的[[价值观、能力、技艺]]进行完整的评估，==这些素质是一个人行为的真正动力。== 这是**一起滑雪的总结评估阶段**，目的也是为了了解什么工作适合，什么工作不适合。 - 对员工的评估要随员工的变化而变化。 - a. 对关键员工要进行详细了解，敦促他们讲出==困扰自身==的事情，这些问题至关重要，会涉及到一个人的价值观。 - b. 对员工的信心来自于对他们的了解，而不是”我相信你“这样的赌博式方式，也不是随意的猜测，要基于[[棒球卡]]。 - **10.5 明确职责** - 职责要明确到人，记住谁负责什么，出了问题，也要明确到人。 - 防止角色错位，这会导致让错误的人承担错误的事情，对员工不好，对改善绩效也没有好处。 - **10.6 深入探究你的机器，以了解你能从它那里期待什么** - 要经常问责下属，问责的意思是：==询问他们对自己做的事情的责任是否清楚，确保他们能够揭示问题和错误。== - 下属同样也可以问责你，这样你也会得到提升。 - a. 要对下属、流程和问题有足够的了解，否则很容易清新别人讲给你的故事和各种借口。 - b. 定期要和员工进行==高质量==的交流和讨论。 - c. 用[[每日更新]]来了解团队成员的思想和行为。 - g. 对员工的给出的答案要进行批判式的思考。 - h. 要注意员工的用词==“我们”==，这里可能会有某个人要逃避错误。 - i. 要让问责过程透明 - j. 欢迎下属问责你，但是千万不要被低层次的情绪控制，保持理性，认真分析对方提出的问题。 - k. 人人都有[[思维盲点]]，这会导致沟通不畅，就好像你对没有嗅觉的人解释玫瑰花的味道。 - l.不要放过任何一个可疑的线索，因为： - 小问题可能是潜在大问题的征兆 - 解决小分歧可以避免更严重的分歧 - 要经常指出问题，并且直面问题，否则时间越久，问题越多，就会留下非常大的风险漏洞 - 随手捡起垃圾，总好过要绕过或踩过来穿过房间 - **10.7 向公司的拥有者那样思考，要求你的同事也这样做** - 例如让他们觉得是在花自己的钱 - 休假也不应该忘记责任 - 强迫员工和自己做==困难的事==，这是自然法则，想要保持强壮，就必须坚持锻炼。 - **10.8 承认并应对好关键人物风险** - 核心职位要有替代人选降低企业风险 - **10.9 不要对所有人同等对待，要合理对待，有所区别** - 有区别的对待才是对彼此公平的方式 - 别轻易被迫让步，不要对你坚持的原则、价值观让步。 - 关心员工 - **10.10 [[领到力]]** - 把事情说清楚的能力，能够带领团队进行讨论和分歧的务实。 - 最有效的领导者的工作目的： - 开明地寻找最佳答案； - 带领他人一道进行寻找。 - 实现一起学习、求取共识的局面。 - a. 问问题并不是弱者的表现，反而是变强和果断的前提。 - b. 不要在乎员工是不是喜欢你，认不认同你，因为人的本性就是希望别人认同他们的观点，重要的是在做决策的时候是否符合==逻辑、证据和客观立场==。 - c. 不要总是发号施令，让别人服从你。要尽可能地让对方理解，以达成共识。服从如果只是为了满足自我，会付出惨痛的代价。 - **10.11 确保你和你的员工都能承担起相应的责任，也欢迎别人监督你负起责任** - 人们往往倾向于做喜欢的事，而不是该做的事，这一点可以用[[OKR]]来把控。 - 预期要明确表达，不要指望对方不说自明。 - 避免下沉去做下属要做的事，这说明要么机器出了问题，要么人出了问题。 - ==当心下属混淆目标和任务。简单的测试办法是问：“目标xxx 进展的如何，好的回答是先给出整体进展的总体情况，再说任务来支持论证。只见任务的人只会回答任务的完成情况。”== - ==当心理论上应当。==要找相关领域有成功经验的（至少三次）具有可信度的人来执行。 # how - 管理者就是要对你负责的==所有事情==进行调查摸底，发现可疑信号，可以通过以下工具来得出客观的考核数据： - [[问题日志]] - [[量化指标]] - [[每日更新]] - [[检查清单]] # how good # Ref.